打造國有資本投資公司建設的“保利樣板”
2016年，保利集團被確定為國有資本投資公司試點企業。六年來，保利集團準確把握改革與試點方向，積極推進從“管企業”向“管資本”轉變，以“混改、雙百、科改示范行動”等試點為抓手，將改革全面鋪開，探索國有資本投資公司運營模式。
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經驗做法
經過五年的探索，保利集團初步建成了經營業績一流、公司治理一流、資源配置一流、人才隊伍一流、品牌形象一流的國有資本投資公司。主要經驗可以歸結為“12345+N”：
一、加強戰略引領，落實國家戰略，央企責任與擔當進一步彰顯
保利集團作為中央企業，始終把責任扛在肩上，積極推動國家戰略落實。
助力構建發展現代產業體系。保利集團結合國家戰略，在“十四五”規劃中提出，優化貿易，升級地產，做強文化，創新科技，做特工程，發揮金融業務支撐保障作用，打造形成具有國際競爭力、國內領先的業務體系，助力壯大實體經濟根基。
強化在文化領域的引領作用。聚焦劇院、藝術品拍賣、電影院線等主業，連續多年獲得全國“文化企業30強”稱號；加強國際交流合作，引進來與走出去并舉，提升了中國文化影響力。
爭當原創技術的策源地和現代產業鏈的“鏈長”。保利華信和上海諾基亞貝爾聚焦5G研發，開展數字化轉型，爭當數字產業化的“領頭雁”。保利中輕處于輕工行業產業頭部高端，擁有科技創新、標準制定、檢測認證等眾多國家級平臺，對產業鏈的影響力大、牽引性強，具有引領行業發展方向的能力。保利久聯堅持“融合創新”新發展理念，構建基于工業互聯網+安全生產的自動感知、監測、預警、處置及評估，推進工業互聯網和安全生產在民爆行業的深度融合。
二、狠抓“兩類”試點工作，穩妥推進混合所有制改革，國有資本功能和作用進一步放大
積極推進混改試點相關工作。認真研究相關政策包與工具箱，按照“一企一策”原則分別指導、部署制定綜合改革實施方案，全力督導混改試點企業進一步明確具體改革舉措，協調解決改革落實中遇到的各類問題，力爭使混改試點取得重大突破與顯著成效，真正激發企業內生動力。保利國際下屬保利長大堅持“三因三不三宜”原則，開展混合所有制改革并同步實施員工持股，引入高配合度、高認同感、高協同性的戰略投資者，增添了發展資源，優化了治理機制，激發了企業活力，提升了經營效益，2021年全年凈利潤增長35%。
保利國際下屬保利長大承建的深中通道伶仃洋大橋
積極推進“雙百行動”“科改示范行動”。根據上級文件要求，制定“雙百行動”和“科改示范行動”工作臺賬。保利發展利用雙百企業契機，將下屬保利物業于2019年12月在港股主板分拆上市。保利物業股票發行獲223倍超額認購，凈募資52.2億港幣，成為當時港股IPO融資規模最大、發行PE最高的物業公司。上市后僅僅兩年，保利物業資產總額就由25億元增至94億元，權益由6.9億元增至62.5億元，增幅分別高達273.6%和801.2%，放大了國有資本功能。“科改示范行動”企業保利中輕下屬中國食品發酵工業研究院有限公司、中國日用化學研究院有限公司堅持市場化改革和提升自主創新能力“雙輪驅動”，高質量抓改革、高水平搞創新，有力推動了企業發展，并獲評為優秀的“科改示范企業”。
三、建立“三能”機制，發揮考核“指揮棒”作用企業活動活力進一步激發
建立市場化選人用人機制，促進干部能上能下。全面實行企業領導班子成員任期制和契約化管理，2021年底前在全部所屬企業完成，實現全覆蓋。
建立市場化勞動用工機制，促進員工能進能出。實行公開、平等、競爭、擇優的招聘制度，2020年以來招聘各類人才約1.3萬人，勞動合同簽訂率保持100%，并強化全員績效考核，對不勝任崗位員工解除勞動合同。
建立能力貢獻決定薪酬水平機制，促進收入能增能減。制定《中長期激勵工作指引》，涵蓋4大類12種激勵工具，鼓勵各級企業結合實際積極開展各種中長期激勵。所屬上市公司已實施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。保利地產板塊已實施17批、438個跟投項目，參與者超過4萬人次，實現個人與企業利益共享、風險共擔。
四、打造“融投管收”四個節點投資閉環，優化總部管控職能，管資本能力進一步加強
為適應國有資本投資公司試點要求，以“服務戰略、控制總量、有序調整”為原則，保利集團進一步優化總部機構、職責、編制。改革后，總部機構職能進一步優化、定位更加清晰，更加突出總部引領作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投資閉環，確保“融得到，投得出，管的住，收得回”，進而實現總部運行的高效率和高質量。融得到，加強資本運作，創新融資方式，運用基金、發債、新型金融產品等多種方式，安排好資金使用計劃，培養以融促產能力，增強金融服務主業發展的能力。投得出，建立高效科學的投資決策機制，完善規范投審制度，加大統籌力度，進一步調動各子公司資源，協同推進大型項目。管的住，用好審計、檢查監督機制，實施節點管控，防控風險。收得回，建立規范的項目投資考核體系，確保項目投資的收益穩定。
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五、推進五家央企并購重組，因企施策，資源配置效率進一步提升
先后完成了中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等央企的重組整合，開展中航地產、廣東長大等市場化兼并收購。通過重組整合、結構調整，擴大了集團經營規模，世界500強排名不斷前移；增強了協同效應，產業結構布局進一步優化；集團綜合實力、競爭力和影響力都有很大的提升。保利集團對癥下藥，量體裁衣，因企施策，加快推進對重組企業的管理融合、文化融合和體制機制融合。幫助工藝、中絲解決歷史遺留問題，推動中輕、華信郵電提升科技創新能力。同時，全力推進重組企業與集團原有業務的協同發展，創新業態形式，實現資源優化配置，達到互利共贏。
六、發揮產業培育功能，培育多項新業務，主業結構進一步優化
創新文化業務，每年引進國外優秀藝術演出作品，加大影視劇目的內容投入力度。主辦玩具展、家居禮品展、動漫展、工藝品暨文創產品展等多個知名展會。成立保利藝術教育投資公司，拓展藝術教育業務，已擁有早教、青少年宮、幼兒園、國際學校、WeDo音樂教育等五大教育產品，開業19家青少年宮及幼兒園。
轉型地產業務，探索建設智慧城市，加強物業管理，開發多種增值服務，打造O2O模式的“若比鄰社區商業中心”體系，包括社區超市、無人便利店等項目類型。進軍養老服務與健康醫療領域，覆蓋多方面、多層次養老產業服務需求。
培育科技創新業務，保利中輕收購普研標準100%股權，布局在食品和環境領域檢測業務；諾基亞貝爾追趕產品研發進度，為重返中國5G主要供應商行列做好準備。
提升以融促產能力，加強產融結合工具創新，以保利地產自持租賃住房作為底層物業資產，采取儲架、分期發行機制，成功發行首單央企地產CMBS及租賃住房REITS，共計100億元，打造“開發建設-投資孵化-持有運營-成熟REITs退出”的閉合業務鏈條，增加創新融資渠道和投資退出路徑。目前管理基金規模超1200億元，保障了主業發展和行業創新的資金需求。
試點成效
國有資本投資公司試點是保利集團發展的機遇，是保利集團的責任所在，保利集團作為試點企業，注重“試”的先導性，突出“點”的引領性。通過開展國有資本投資公司試點，保利集團主要成效有以下三個方面：
一、改革的動力、企業的活力得到“充分釋放”
成為試點企業后，更加有利于企業市場化機制的完善及改革的深化，更加有利于企業內部活力的激發，更加有利于世界一流企業建設。為此，保利集團深感自身的責任重大、使命光榮、壓力空前。通過此次試點，保利集團應該成為“管資本的探路者，深化改革的先行者，內部活力及潛力釋放的挖掘者，高質量發展的實踐者，世界一流企業的建設者”。
二、市場空間、政策紅利得到“有效拓展”
保利集團業務多元，普遍具有貼近民生、靠近市場的特點，主業所屬行業類型與雙循環發展格局特別是國內市場需求密切相關。保利集團通過發揮自身優勢，不斷優化業務布局和結構，瞄準堅持擴大內需這個戰略基點，深化供給側結構性改革，緊扣需求側改革，深度適配國內日益全面、巨大、持久的市場需求，不斷拓展的市場空間，分享政策紅利。
三、綜合實力、影響力得到“快速提升”
保利集團連續多年進入世界500強，排名逐年上升，最新排名174位。先后完成中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等央企的重組整合后，帶來工藝、珠寶、工美、中輕、中絲、諾基亞貝爾等品牌，豐富了“保利”品牌的內涵和外延，增強了保利品牌的外溢效應，相對地，也對重組企業原有品牌產生加持和支撐作用。